Як контролювати ефективність оборотного капіталу

  1. Оптимізувати розмір оборотного капіталу компанії.
  2. Збільшити прибуток компанії при мінімальній кількості грошей власника в обігу.
  3. Контролювати ефективність обігового капіталу та його цільове призначення і склад.

Фінансовий директор ще недавно виконував роль аналітика, який надавав інформацію акціонерам і керівництву компанії. На сьогодні він вже бере активну участь у стратегічному плануванні компанії. Більше того, від нього чекають знань, які допоможуть передбачити ті чи ті події задовго до їх настання.

У період нестабільності ринків і дефіциту обігових коштів компанії мають виважено підходити до своїх запасів, тому що збут продукції з кожним днем стає складнішим, і зайві запаси не тільки вимивають обігові кошти компанії, а й збільшують витрати.

Питання оборотності запасів стає мало не основним при гострому дефіциті робочого капіталу. Коефіцієнт оборотності можна розрахувати за формулою:

Коборотності = Продажі : Середній залишок запасів за період

Як бачимо, що меншим є коефіцієнт оборотності, то краще. Проте заради об’єктивності треба  брати до уваги необхідний запас товару, який також залежить від часу з моменту замовлення до його надходження на склад. Наприклад, оборотність товару, який можна придбати у постачальника одразу, має прагнути до нуля. А товар, який пливе, наприклад з Китаю, не може бути з низькою оборотністю, тому що його запас на складі має бути завжди, тобто треба уникати його  дефіциту. Розраховуючи цей показник, варто зважати на всі ці фактори.

Крім того, фінансовий директор часто чує  запитання від власників на кшталт: де ж наші гроші, чому їх не вистачає? Запитання, звісно, складні, але відповідь на них віднайти можна.

Якщо уважно проаналізувати стосунки з постачальниками і пов’язати їх з продажами продукції, можна вивести формулу, яка дасть можливість визначити, наскільки правильно вибудувані фінансові стосунки з контрагентами. Саме так званий важіль відносин з контрагентами допоможе це зробити.

Важіль відносин з контрагентами = Відстрочка – Оборотність

Якщо важіль більший або дорівнює 0, то відносини з постачальником збудовані правильно, і є достатньо часу для того, щоб продати товар і розрахуватися з ним. Інакше необхідно перебудовувати стосунки з постачальником і домовлятися про більш тривалу відстрочку або шукати додаткові джерела грошових коштів.

Розрахунок важіля відносин із контрагентом
Таблиця 1. Розрахунок важеля відносин із контрагентом

Як бачимо з таблиці 1, якщо фабрика 1 дала відстрочку на оплату 60 днів, і при цьому оборотність становить 41 день, то фінансовий важіль буде 19 днів. Отже, отримавши гроші за проданий товар, можемо розрахуватися з фабрикою. Зворотною є ситуація з фабрикою 2. При відстроченні в 30 днів оборотність становила 74 дні. Інакше кажучи, нам необхідно шукати додаткові кошти для розрахунку з цією фабрикою, тому що компанія не продала  товарна ті кошти, яких вистачить  для розрахунку з цим постачальником. Як варіант: це будуть кошти, виручені за продаж товару фабрики 1. Або компанія змушена буде вести переговори з постачальником про збільшення відстрочки.

Проте треба пам’ятати, що до початку реалізації продукції перед постачальником міг вже існувати борг за попередні поставки. Тому для більш точної відповіді на запитання «Де гроші власників?» слід розраховувати борговий важіль.

Борговий важіль
Таблиця 2. Борговий важіль

Як видно з таблиці 2, борг фабриці 1 на початок періоду становив 100, сума проданого товару від цього постачальника в закупівельних цінах була 1 900. Водночас за цей період фабриці було сплачено 2 500. Таким чином, різниця між проданим товаром і сплаченими їй коштами становила –500. Це означає, що цьому постачальнику заплачено 500 грошових одиниць із залученням власних обігових коштів або коштів, виручених за продаж продукції інших постачальників.

Такий показник треба розраховувати як за собівартістю проданого товару, так і з урахуванням маржинального доходу. В цьому випадку можемо бачити, чи не сплачує компанія постачальнику за рахунок власного маржинального доходу.

Проте у таблицях все має ідеальний вигляд. Здавалося б: провів аналіз, побачив, що оборотність перевищує термін відстрочки на 15 днів і домовився з постачальником про збільшення відстрочки платежу. На практиці ситуація часто є інакшою. Адже дефіцит обігових коштів — біда не тільки вашого підприємства. Він стосується всіх. І постачальники продукції не просто не готові давати відстрочки, а й просять передоплату для зменшення ризиків. При цьому для того щоб зберегти свої продажі, необхідно надавати покупцям відстрочку. Що робити, коли зрозуміло, що для виробництва компанія має зробити передоплату фабриці за 60 днів, а покупець просить відстрочку на 30 днів? У цьому випадку фінансовий цикл становить 90 днів. Нам треба шукати кошти або заморожувати свої обігові на ці 90 днів.

Але для скорочення фінансового циклу можна використовувати різні фінансові інструменти. Наприклад, у розрахунках із постачальником для зменшення його ризиків можна запропонувати акредитивну форму. Це дає можливість без залучення додаткових обігових коштів отримати товар, продати його вашому покупцеві з відстрочкою платежу. Для прискорення розрахунків і залучення додаткового обігового капіталу при угоді купівлі-продажу з вашим покупцем можна оформити факторинг. У цьому випадку товар буде проданий, і з’являться потрібні обігові кошти для розрахунку з постачальником за поставлену продукцію і навіть закупівлю нового товару.

Таким чином, уміння використовувати різні інструменти і правильно вибудовувати відносини з контрагентами дасть можливість збільшити оборотність продукції і скоротити дефіцит обігових коштів компанії. При цьому що меншою є оборотність запасів при тих самих продажах, то менше треба інвестицій від акціонерів, що збільшує рентабельність власного капіталу.