Ефективність продажів у компанії. Як провести аудит

  1. Як визначити показники рентабельності?
  2. Що потрібно з’ясувати під час аудиту?
  3. Як провести SWOT-аналіз ефективності продажів?

Кому доручити проведення аудиту продажів? З одного боку, працівник повинен мати належний професійний рівень, теоретичну підготовку і практичний досвід. З іншого, це не повинен бути працівник, який пропрацював n-ну кількість років, знає про продажі в компанії абсолютно все і водночас знає, як приховати недоліки своєї роботі та роботи «дружніх» до нього колег.

Послугу аудит продажів часто пропонують консалтингові фірми. Тому аудитором можна запросити, по-перше, незалежного консультанта зі сторони. По-друге, нового працівника, якого прийнято на керівну посаду (наприклад, керівник відділу продажів, маркетингу, економічної служби, комерційний або фінансовий директор). Аудит продажів, проведений таким працівником, матиме практичну цінність для власника і підприємства загалом, а також буде хорошим завданням на випробувальний термін, дасть новачкові можливість підтвердити свою кваліфікацію, рівень визначеної зарплати, а також вивчити систему продажів і швидко увійти в роботу. Великі компанії, що мають широку мережу філій, можуть запросити фахівця з головного або географічно віддаленого офісу. Найбільш прийнятним, на нашу думку, є другий варіант.

Розпочинаючи аудит, треба пам’ятати, що його проводять не з метою проведення як такого, а з метою виявлення недоліків, подальшого їх усунення і напрацювання рекомендацій, які дадуть підприємству можливість при їх запровадженні зміцнити свої позиції на ринку, збільшити обсяги продажів і прибуток. У зв’язку з цим позиція працівників, з якими контактуватиме аудитор під час виконання своїх обов’язків, має бути конструктивною. Кожний працівник повинен розуміти, що це завдання поставив власник або керівник компанії.

Після закінчення етапу аудиту необхідно переходити до етапу запровадження та контролю виконання обґрунтованих рекомендацій і напрацьованих заходів. Відповідальними особами на цьому етапі мають стати керівники структурних підрозділів, де відбувається запровадження нововведень — програмного забезпечення, алгоритмів і бізнес-процесів роботи з клієнтами та документами тощо.

Методи проведення аудиту

1. Анкетування, опитування, бесіди з працівниками всіх відділів, що є дотичними до продажів — як безпосередньо відділу продажів, так і непрямих відділів (відділу маркетингу, реклами, бухгалтерії, відділу логістики, складу), а також працівниками виробничих цехів, що контактують з відділом продажів.

2. Спостереження за роботою менеджерів із продажів, керівників підрозділів. Такі спостереження треба здійснювати під час опитувань, робочих контактів.

3. Спільне обслуговування (в тому числі й телефоном) або відвідування клієнтів.

4. Прямі контакти з клієнтами, з’ясування їх думки щодо якості обслуговування та інших факторів.

5. Вивчення наявних розпорядчих та організаційно-звітних документів менеджерів з продажів, керівників підрозділів з продажів, ознайомлення з управлінської звітністю компанії загалом. До цього методу слід вдаватися вже провівши певні дослідження за першими чотирма методами. У цьому випадку аудитор зможе адекватно оцінити документацію, з’ясувати, чи відповідає вона дійсності, що виконується насправді, а що так і залишилося задекларованим на папері.

6. Розрахунок показників рентабельності, ключових показників ефективності, інші методики розрахунку якісних і кількісних показників.

Під час виконання перерахованих дій аудитор повинен виявити проблеми, що перешкоджають розвитку ринків збуту, рівні керованості підприємства і професіоналізму працівників, визначити наявну систему продажів.

Інформаційне забезпечення

Для чіткого розуміння стосунків зі своїми клієнтами в компанії на високому рівні має функціонувати інформаційна система (ІС). У межах проведення аудиту ефективності продажів потрібно проводити і аудит ІС (CRM і WMS-систем, 1С Бухгалтерії тощо, навіть аналітичних таблиць в Excel).

В ІС мають бути наявні функціональні можливості/характеристики:

  • структурування бази даних (БД) клієнтів, сегментування і можливість її використовувати для проведення аналітичної та звітної роботи з продажів, фінансів;
  • БД наявних, потенційних і втрачених клієнтів;
  • аналітичні звіти з продажів, що відображають обсяги, асортимент, типи клієнтів, регіони, менеджерів, дебіторську заборгованість за кожним клієнтом з прив’язкою до відповідального менеджера з продажів;
  • контроль наявності складського запасу, руху продукції, відстеження виготовлення/комплектування замовлення клієнта;
  • систематизація даних щодо витрат, доходів, прибутку, збитків у розрізі продуктових лінійок, періодів, регіонів, типів клієнтів, підприємства загалом;
  • рух інформаційних потоків між структурними підрозділами, документообіг, їх швидкість. Особливу увагу потрібно приділяти таким зв’язкам: відділ продажів — відділ маркетингу, відділ продажів — бухгалтерська служба, відділ продажів — відділ логістики — склад;
  • відстеження роботи дилерської і дистриб’юторської мережі;
  • планування (оперативні календарні плани менеджерів з продажів та керівників, довгострокове планування, бюджет продажів);
  • накопичення інформації про конкурентів: перелік основних конкурентів, групування за певними ознаками; переваги і недоліки; цінова політика.

Наведені вимоги є мінімальними, і якщо ІС не виконує навіть їх, то потрібно провести роботу щодо автоматизації бізнес-процесів з продажу та обліку, придбати відповідне програмне забезпечення, залучити IT-консультантів.

Рентабельність

Найпростішим є відомий спосіб оцінки ефективності продажів — визначення показників рентабельності. Коефіцієнт рентабельності розраховують як відношення прибутку до активів, ресурсів або потоків, що його формують.

Рентабельність продажів визначають як відношення операційного прибутку (прибутку від продажів) до виручки. Рентабельність продажів показує частку прибутку в кожній заробленій гривні. Показник рентабельності продажів є індикатором цінової політики підприємства, спроможності контролювати витрати. Різниця в конкурентних стратегіях, сегментах бази клієнтів, продуктових лінійках та інших факторах спричиняє виникнення розбіжностей у значеннях рентабельності продажів однієї компанії.

У таблиці 1 виконано розрахунок показників рентабельності за двома напрямками. Перший (3.1а—3.3а) — це оцінка ефективності асортименту, якості продукції, рівня клієнтів. Отриманий результат є передбачуваним і логічним: низькосортна продукція приносить найменше прибутку, бо головне — її продати, повернути вкладені в неї ресурси. І на це є такі причини: закінчується термін придатності; непривабливий зовнішній вигляд; продукція утворюється під час звичайного виробничого процесу тощо. І навпаки: ефективність роботи з вищим ціновим сегментом і VIP-клієнтами має перевищувати не тільки низький, а і середній ціновий сегмент. Саме показник 3.1а характеризує компанію загалом, її спроможність якнайкраще виконувати запити важливих клієнтів, а отже, «накручувати» за це певну плату. А якщо рівні отриманих показників мають інший характер, то це привід провести більш глибокий аналіз і виявити причини занадто низьких показників.

Таблиця 1

Другий напрямок (3.1.б—3.3.б) — оцінка ефективності продажів компанії в регіонах. Отримані показники мають бути проаналізовані з позиції логістики, конкурентного середовища, грошових коштів, укладених у рекламу, тощо. Такі розрахунки оптимально зробити за кількома звітними періодами, визначити, чи зростають показники рентабельності, і знову таки порівняти їх з позиції коштів, укладених у рекламу і просування.

Для проведення розрахунків показників рентабельності потрібна управлінська інформація (1.1а—1.3.б, 2.1а—2.3б). Її легко отримати в разі наявності професійної CRM-системи, коли кожному клієнту присвоєно певні ознаки за регіональною приналежністю, ціновим сегментом тощо.

Шукаємо відповіді

Під час перевірки відповідальний працівник повинен дати відповідь на запитання, наведені в таблиці 2. При цьому, залежно від часу присутності підприємства на ринку, відповіді на запитання мають бути в 2-х або 3-х часових інтервалах: перший — через рік після створення компанії; другий — 3 роки тому; третій — в теперішній момент. Якщо в зазначені роки мали місце ринкові кризи, то часовим інтервалом мають бути посткризові періоди.

Таблиця 2

Воронка продажів

Для кожної стадії спрощеної воронки продажів (рис. 1) виділено набір показників, який може бути використаний для діагностики наявності проблем, оцінки ефективності. Індикатори ефективності за стадіями воронки продажів наведено в таблиці 3.

Рис. 1
Таблиця 3

SWOT-аналіз

Це необхідний елемент аудиту продажів, обов’язковий попередній етап при складанні будь-якого рівня стратегічних і маркетингових планів. Абревіатура SWOT означає: Strengths — сильні сторони; Weaknesses — слабкі сторони; Oppor-tunities — можливості; Threats — загрози.

Сильні сторони продажів:

  • стабільний рівень продажів і бізнес-зв’язків;
  • сучасний професійний рівень керівництва, наявність менеджерів і фахівців високої кваліфікації, стабільний склад менеджменту і перевірена часом система управління;
  • стабільний фінансовий стан;
  • гарна репутація у споживачів;
  • лідерство на ринку (компанія займає значну частку ринку);
  • захищеність від конкуренції, наявність конкурентних переваг (унікальний продукт, унікальна технологія продажів тощо);
  • економія на масштабах виробництва, переваги у сфері витрат;
  • наявність інноваційних спроможностей і можливостей їх реалізації;
  • специфічні переваги традиційного гравця ринку (вигідне місце розташування, доступність сировини, державних замовлень тощо);
  • високий рівень системи навчання нових працівників;
  • традиції високої якості обслуговування;
  • налагоджені партнерські відносини з постачальниками, які надають матеріали та комплектувальні деталі на прийнятних кредитних умовах.

Слабкі сторони продажів:

  • пасивний спосіб продажів, відсутність на підприємстві активних продажів;
  • відсутність системи стратегічного планування, чітких цілей розвитку, маркетингової стратегії, системи своєчасного коригування стратегії;
  • відсутність оперативного планування, а саме: бізнес-плану, планів надходжень, витрат, закупівель, календарного плану роботи керівників та менеджерів з продажів;
  • відсутність або наявність на початковій стадії системи продажів, починаючи від концепції продажів до запровадженого документообігу та звіту менеджера з продажів про роботу за день;
  • розуміння маркетингу тільки як реклами або навпаки «зарозумілі» розрахунки на основі недостовірних відомостей;
  • відсутність управлінського обліку і звітності, аналітики щодо продажів;
  • збої в логістиці, відсутність основних матеріалів і комплектувальних деталей для виробництва або продукції необхідного асортименту для продажу;
  • конкурентна позиція, що погіршується,  частка ринку, що скорочується;
  • застарілі обладнання та технології, рентабельність виробничо-збутової діяльності, нижча порівняно із галузевої нормою;
  • неефективна система витрат, брак оборотних активів, нестабільний або слабкий фінансовий стан; неспроможність фінансувати потрібні зміни стратегії, новації;
  • низький рівень кваліфікації менеджерів середнього та нижчого рівнів управління, виконавців, відсутність деяких типів ключової кваліфікації і компетентності, постійні виробничі проблеми;
  • слабкий розвиток галузі досліджень і розроблення нової продукції;
  • конкурентні недоліки, вузький асортимент і недостатня кількість товарів високої категорії якості в асортиментному ряді, погане знання ринку, неефективна маркетингова діяльність, неможливість знизити ціни слідом за конкурентами;
  • система оплати праці і мотивації не стимулює менеджерів до активності, творчого підходу і збільшення продажів, а працівники суміжних із відділом продажів підрозділів не винагороджуються за результатами роботи команди, велика плинність кадрів серед нижчого та середнього персоналу;
  • неготовність власників/топ-менеджерів чітко визначити обов’язки і права працівників, делегувати відповідні повноваження;
  • родинні та дружні стосунки на шкоду професійним.

Можливості розвитку бізнесу

На підставі сукупності розглянутих питань і положень аудитор висловлює свою думку про можливості конкретної компанії успішно конкурувати на цільовому ринку. Найбільш типовими можливостями зовнішнього середовища є:

  • вихід на нові ринки або сегменти ринку, можливість переходу до кращої стратегічної групи;
  • розширення номенклатури за рахунок нових асортиментних ліній, збільшення пропозиції щодо пов’язаних між собою продуктів; диференціація пропозиції за рахунок збільшення кількості позицій у продуктових лініях, додавання в номенклатуру супутніх продуктів;
  • інтеграція, наприклад, налагодження виробництва власної сировини;
  • кооперація з аналогічними підприємствами;
  • репозиціонування торгової марки, бренду;
  • швидке зростання ринку;
  • бездіяльність основних конкурентів.

Ризики

На цьому етапі роботи аудитор бачить підводні камені, на які можна наразитися за умови, що буде збережено такий самий стан справ. До них належать:

  • перехід клієнтів до лідера ринку, який забезпечує більш швидке і якісне виконання запитів клієнтів;
  • гонитва за широтою номенклатури, занадто велика диференціація продуктової лінійки, втрата своєї індивідуальності, як наслідок — втрата свого клієнта;
  • перехід кваліфікованих працівників, які не отримують належної оплати результатів своєї праці;
  • управлінська проблема, високий ризик того, що не всі працівники зможуть/захочуть перебудуватися на роботу по-новому, вони будуть прямо або опосередковано гальмувати роботу оновленої або нової керівної ланки;
  • зростання конкурентного тиску, можливість появи нових конкурентів, низькі бар’єри входу нових компаній на ринок. Деякі підприємства-конкуренти використовують неофіційні канали ввезення продукції, що знижує можливість конкурувати за цінами;
  • уповільнення зростання ринку або скорочення розмірів ринку, зростання продажів продукту, який має замістити інший;
  • несприятлива державна політика, посилення оподаткування в цьому секторі економіки, висока схильність до впливу зміни законодавства і регулятивних заходів, зміна митних процедур може різко знизити рентабельність;
  • регресія і загасання ділового циклу;
  • зміна потреб і смаків споживачів;
  • несприятливі демографічні зміни.

Стандартну матрицю SWOT-аналізу подано на рис. 2.

Рис. 2

Для оцінки можливостей розвитку бізнесу застосовують метод позиціонування кожної виявленої в ході попереднього аналізу можливості на спеціальній матриці (рис. 3). У стовпчиках фіксується рівень впливу можливості на діяльність компанії (сильний, помірний, слабкий). У рядках фіксується рівень ймовірності того, що компанія зможе скористатися такою можливістю (високий, середній, низький).

Рис. 3

1. Можливості, що потрапляють на поля ВС, ВП, СС, мають велику стратегічну значимість, ними необхідно скористатися.

2. Можливості, що потрапляють на поля СН, НП, НН, майже не заслуговують на увагу.

3. Ставлення до решти полів — ВН, СП, НС — ситуаційне. Їх використовують тоді, коли для цього є відповідні ресурси.

Для оцінки загроз зовнішнього середовища також застосовують метод позиціонування кожної виявленої під час попереднього аналізу загрози на спеціальній матриці (рис. 4). У стовпчиках фіксують рівень впливу загрози на діяльність, у рядках — ймовірність (високу, середню, низьку) того, що загроза реально проявиться.

Рис. 4

1. Загрози, що потрапляють на поля ВР, ВК і СР, мають велику стратегічну значимість, оскільки становлять велику небезпеку і потребують негайного і обов’язкового усунення.

2. Загрози, що потрапляють на поля ВВ, СК і НР, треба постійно контролювати і усувати у першу чергу.

3. Загрози, що потрапили на поля ВЛ, СВ і НК, треба постійно моніторити і усувати в разі посилення небезпеки таких загроз або за наявності об’єктивних можливостей для їх усунення.

4. Загрози, що потрапили на поля СЛ, НВ і НЛ, не становлять серйозної небезпеки, але їх треба моніторити.

Підбиваємо підсумки

Для здійснення базового SWOT-аналізу необхідно спочатку вибрати основні параметри, що впливають на розвиток ситуації та/або успішність підприємства на ринку. Пріоритетом є ключові фактори успіху. Розглядаються також основні можливості і загрози, які можуть вплинути на продажі.

Оцінюються виділені чинники. Орієнтиром для оцінки роботи за виділеними параметрами слугують очікування клієнтів і досягнення найближчих конкурентів та лідера ринку.

Проводиться оцінка можливостей і загроз за ймовірністю їх настання та рівнем  впливу на розглянуту ситуацію. Результати заносяться в матриці (рис. 3, 4).

Проводиться аналіз сильних і слабких сторін, а також взаємного впливу можливостей і загроз зовнішнього середовища. Аналіз реєструється або в описовій формі, або у вигляді таблиці.

Виявлені фактори розподіляють за рівнем їх важливості та оформляють остаточні результати аналізу.